“Наша компания — это корабль, а мы с супругой — попутный ветер”
В октябре wM совершил прогулку не по улицам города, а по промышленной зоне Шабаны. Здесь находится высокотехнологичная компания “АДАНИ” — ее досмотровое оборудование в аэропортах и медицинское рентгенодиагностическое оборудование можно встретить по всему миру. Управляет корпорацией семейная пара — профессор Владимир Николаевич Линев и его супруга Елена Владимировна.
Автор: Александра Корытова
— Владимир Николаевич, вы не раз с улыбкой говорили, что стать физиком-ядерщиком вам было предопределено судьбой. Почему?
В.Н.: Судьба моих родителей уникальна тем, что они фактически прошли две войны — Великую Отечественную и “ядерную”. Мама пошла на войну, только закончив медицинское училище. А отец, инженер-строитель, в 1941-м в должности командира саперной роты строил оборонительные сооружения под Москвой. Отец дошел до Берлина, получил орден Красной Звезды за форсирование Эльбы. Затем военная часть, в которой он служил, была расквартирована в Минске, а уже в 1947-м направлена в Казахстан на строительство Семипалатинского ядерного полигона. Он работал в загрязненной зоне после нескольких ядерных испытаний. На ядерном полигоне родился и я. Возможно, это определило мою дальнейшую судьбу, и я стал физиком-ядерщиком. (Улыбается.)
В 1953 году наша семья вернулась в Минск. Отец был назначен директором по строительству на завод имени Дзержинского, строил НПО “Интеграл”, конструкторское бюро точного машиностроения (КБТМ) объединения “Планар”, а также проектировал многие значимые промышленные здания Минска. Я окончил физфак БГУ по специальности “ядерная физика”, возглавлял научно-исследовательскую лабораторию, защитил кандидатскую диссертацию, затем — докторскую, стал профессором кафедры ядерной физики. В 1991 году плановая советская экономика рухнула, появилась возможность заняться предпринимательством, и я решил, что реализоваться как ученый-изобретатель теперь смогу, только начав собственный бизнес, — и основал компанию “АДАНИ”.
— В каком районе Минска прошло ваше детство и нравится ли вам, как меняется город в плане архитектуры?
В.Н.: Мы жили в бараке на берегу Свислочи, где сегодня стоит дом Чижа. А вот гастроном в доме, построенном пленными немцами, напротив Театра оперы и балета, сохранился. По улице Богдановича (бывшая Немига) ходил трамвай, разворотное кольцо которого было напротив пожарной части. Там же был Клуб собаководства, в котором я дрессировал свою овчарку. Хорошо помню Троицкое предместье тех времен — разрушенное, скромное, но такое уютное. К сожалению, сегодня оно слишком искусственное, туристическое.
В целом мне нравится, как растет, молодеет Минск. К примеру, в Майами мы оказались в районе Wynwood Walls, который из складского превратился в арт-пространство с большим количеством граффити, ресторанов, кафе, магазинчиков, что привлекает огромное число туристов. А потом я увидел, что в Минске на улице Октябрьской формируется нечто подобное. Да и такие места, как Зыбицкая, важны для города. Пусть они ориентированы на молодежь, но становятся знаковыми для столицы, так как позволяют увидеть людей разных поколений в неформальной обстановке.
Е.В.: Мое детство прошло не в Беларуси, а в различных военных гарнизонах в СССР и за рубежом. В Минске я оказалась в 1973 году, будучи ученицей девятого класса. Мы жили на самой окраине Минска, в военном городке Масюковщина. Каждый день на 186-м автобусе я ездила через весь город в школу №4 возле парка имени Горького — и обратно. Остановка автобуса была на Октябрьской площади (тогда Центральная), еще без Дворца Республики.
Помню, одним из знаковых мест встречи молодежи было кафе-мороженое “Пингвин” (где сегодня гостиница “Европа”). Хоть с точки зрения архитектуры “Пингвин” и был обычной советской “стекляшкой”, было бы здорово, если бы стеклянный фасад вписали в новое здание или как-то обыграли. Жаль, что не так много мест, где история сплетается с современностью. Ведь отреставрированные старые здания приятнее видеть, чем новоделы. Хочется, чтобы отношение к истории было трепетным, как в европейских странах.
— Думаю, Минск всё же не так быстро развивается, как “АДАНИ”, рост которой оценивается в 30-40% ежегодно.
В.Н.: Компания существует с 1991 года, база ее развития — инновации, в том числе подрывные. Поясню, что это такое. Классические инновации строятся по принципу постепенного улучшения продукта — например, совершенствование автомобиля. Но когда он появился и заменил телегу, это была подрывная инновация. Также как появление смартфона вместо телефона, что стало крахом Nokia. Наша первая подрывная инновация была ориентирована на ликвидацию последствий аварии на Чернобыльской АЭС. Мы создали простой прибор для измерения активности радиоактивных элементов, которые оказались в продуктах питания и объектах окружающей среды. Оснастили более 5000 лабораторий в Беларуси, Украине и России, тем самым внесли вклад в создание государственных систем радиационного контроля.
Следующий проект реализовали в 1998 году, предложив цифровую визуализацию рентгеновских изображений (можно сравнить с созданием первого цифрового фотоаппарата). Создали ряд низкодозовых цифровых рентгеновских аппаратов для скрининга органов грудной клетки, маммографии и общей рентгенографии. Оснащение более 450 клиник в Беларуси рентгеновским оборудованием “АДАНИ” становится основой государственных скрининговых программ по выявлению туберкулеза и рака молочной железы. На нашем оборудовании в Беларуси ежегодно обследуется более 4,5 миллиона человек. И мы этим гордимся.
— Где вы черпаете новые идеи?
Е.В.: Дорога в будущее всегда вымощена сумасшедшими идеями, которые существуют только в головах изобретателей, в научно-фантастических романах и фильмах. Мы все смеялись, когда в 1990 году впервые увидели проникающие рентгеновские сканеры в фильме Total Recall (в прокате — “Вспомнить всё”) с Арнольдом Шварценеггером в главной роли. Но уже в 1999-м мы воплотили эту фантастическую идею в сканеры человека “КОНПАСС”, которые стали реальным досмотровым оборудованием в аэропортах, на границах и таможнях, на алмазных рудниках, в тюрьмах и используются более чем в 60 странах мира.
В.Н.: Самое важное, конечно, не фантастические идеи, а компетенции, технологии, которые у нас уже были и которыми обладают наши специалисты. Ключевые компетенции компании — это люди и знания. Когда мы реализуем новую, даже сумасшедшую, идею, очень важно суметь скомбинировать, сложить в пазл эти компетенции и получить новый продукт. Наши специалисты хорошо знают физику, электронику, программирование, владеют знаниями из различных областей науки и техники, что позволяет решать сложнейшие задачи. И мы можем всё делать очень быстро: от идеи до решения проходит от трех-четырех месяцев до одного года. Мы нацелены не на продукт, а на решение проблем наших пользователей — и в этом наша конкурентоспособность. В сфере высоких технологий это уникально. К примеру, мы реализовали в Египте проект по обеспечению безопасности курортной зоны Шарм-эль-Шейх, который был закрыт для туристов после взрыва российского самолета. С конца 2019 года Шарм-эль-Шейх сертифицирован международными организациями по безопасности и принимает туристов.
— Какие условия нужно создать, чтобы предприятие могло систематически выдавать что-то новое?
В.Н.: Инновации — это не бизнес в чистом виде. Это ящик Пандоры, ведь результат непредсказуем. Все боятся инноваций, так как это большой риск. Как показала Deloitte, всемирно известная аудиторская компания, только порядка 4% инвестиций в R&D окупаются, остальные 96% — деньги на ветер. Инновациями нельзя управлять административно, отдачу можно получить, только если создать инновационную среду, инновационную экосистему, которая дает возможность людям творить, реализовывать даже сумасшедшие идеи. Руководитель должен правильно определить инновационную стратегию. Если “АДАНИ” — это корабль, то мы с супругой — попутный ветер. Как писал известный римский философ Сенека, “если корабль не знает, в какую гавань плывет, ни один ветер не будет попутным”.
На предприятии нет иерархической структуры управления. Для конкретного проекта формируется команда единомышленников из представителей различных функциональных подразделений. И группы эти создаются вокруг лидера, а не по принципу “начальник — подчиненный”: у всех равная степень ответственности и свободы высказывать любые идеи и предложения. Мы выстраиваем саморазвивающуюся инновационную систему, с легкой руки Фредерика Лалу — “бирюзовую организацию”.
Еще один момент: мы ведем разработки за счет собственных средств, а не на заемные: только так вы будете свободны в инновациях. До 70% прибыли мы вкладываем в инновации, в развитие.
— У вас семейный бизнес, что бы вы посоветовали парам, которые тоже ведут дела совместно?
Е.В.: Должны быть общие приоритеты. Если для супруга приоритет — развитие бизнеса, а для супруги — домашний очаг или бриллианты с яхтами, то ничего путного не получится. Также важно четкое распределение обязанностей как дома, так и на работе, — горничных у нас нет.
В.Н.: У нас единый взгляд на ценности. Ведь миссия “АДАНИ” — это безопасность, охрана жизни и здоровья людей. Деньги, которые зарабатывает компания, — это эквивалент ценности, которую мы создаем для наших пользователей и, самое главное, для общества. Этим гордимся мы и наша команда!
